現在はINTLOOPグループのINTPMに所属し、TP（テクノロジーパートナー）事業部でPM/PMOコンサルタントとしてプロジェクト支援を行っています。TP事業部では、SIerを中心としたお客様に対して、業務改善やプロジェクトマネジメント支援、その他協業を通じたプロジェクト全体の推進を支える役割を担っています。

お客様向けの業務では、PMOリーダーとしてプロジェクトに参画するケースが中心です。プロジェクトの立ち上げ段階からチームで入り、PM直下で進行管理や各所との調整を行います。
通信系企業におけるWebサイト刷新と基幹システム更新を含む大規模プロジェクトでは、3年以上にわたりPMOリーダーを担当。現在は後任に引き継ぎつつ、全体を俯瞰する立場で一部支援を続けています。

また、複数案件を横断的に把握し、チームの役割設計やお客様の期待値整理を行うことも重要な役割です。契約更新時の条件調整や追加メンバーの提案、社内アサインの調整など、プロジェクトを安定的に進めるためのハブとして動いています。

社内では、TP事業部のユニットリーダーとして20〜30名規模のメンバーを統括。各マネジャーと連携しながら、売上計画や人員配置、進捗状況を管理し、ユニット全体の成果最大化を目指しています。

現場の実務だけでなく、組織としてどう成長していくかまで視野に入れて動くこと。それが、現在の仕事の大きな特徴です。

これまで通信関連企業を中心に、さまざまなシステム開発プロジェクトに携わってきました。キャリアのスタートは、無線や衛星通信を扱う通信会社です。インターネット関連の新規サービスや、放送・映像配信インフラの構築など、技術寄りの業務に約9年間従事しました。

その後、ソフトウェア開発への関心から、自ら開発会社を立ち上げた時期もあります。アプリケーションを自分の手で形にしていく面白さを感じる一方で、少人数で事業を継続する難しさも実感。改めて、組織の中でプロジェクトに関わる道を選びました。
以降はPMとして複数のプロジェクトを担当し、開発とマネジメントの両面から経験を積んできました。

PMとして現場に立ち続ける中で、次第に強く意識するようになったのが、「プロジェクトを支える役割」の重要性です。PMは大きな責任を担う立場ですが、その周囲で状況を整理し、関係者をつなぎ、前進を後押しする存在がいることで、プロジェクトは安定して進みます。肩書きがなくとも、実質的にPMO的な動きを担うメンバーが成果を生み出している場面を、何度も目にしてきました。

「前に立つよりも、支える立場のほうが自分には合っているのではないか」

そう考えるようになり、PMOとして専門性を発揮できる環境を探す中で出会ったのがINTLOOPでした。

組織としてまだ成長途中であり、仕組みや文化をこれからつくっていけるフェーズにあること。そしてPMOという役割が、単なる補佐ではなく、価値を生み出す専門性として期待されている点に大きな魅力を感じました。会社の規模感や伸びしろも含め、純粋に「面白そうだ」と思えたことが後押しとなり、最終的に「ここなら挑戦できる」と感じて入社を決めました。

仕事をするうえで、私が最も大切にしているのは「信頼関係をどう築くか」という点です。それは直接のクライアントだけでなく、プロジェクトメンバーやパートナー企業、その先にいるエンドクライアントまで、すべてのステークホルダーに共通しています。

プロジェクトは、常に計画どおりに進むわけではありません。
想定外の課題が生じたときや、判断に迷う局面に立たされたとき、最後に支えになるのは「この人なら信頼できる」という感覚だと感じています。

その土台がないままでは、表面的には順調に見えても、問題が起きた瞬間に責任の押し付け合いが生まれ、関係性が崩れてしまうこともある。現場でそうした場面を何度も見てきました。

もちろん、「信頼を大切にしている」と思っているだけで、すべてがうまくいくわけではありません。思うように関係を築けなかったこともあります。それでも、まずは相手を理解しようとする姿勢を持ち、誠実に向き合い続けること。その積み重ねこそが、結果としてプロジェクトを前に進める力になると考えています。

これからより意識していきたいのが、「仕組みとしてどう支援していくか」という視点です。

私が関わるプロジェクトでは、特定の個人に依存しすぎない体制づくりを大切にしています。たとえば、一人のメンバーが長期間固定されるのではなく、一定期間ごとにローテーションできる状態を整えること。目安は2年程度です。

チームとして求められる役割や品質を維持しながら、人が入れ替わってもプロジェクトが安定して進む体制を築く。それが理想だと考えています。

もちろん、そのためにはお客様との丁寧な合意形成が欠かせません。
「急に人が変わる」という不安を与えないよう、事前にしっかり説明し、むしろ支援の安定性が高まる体制であることを理解していただく必要があります。こうした積み重ねが、長期的な品質向上につながると感じています。

この考え方は、INTLOOPが掲げる「成長」というキーワードとも深く関わっています。同じレベルの課題を解決し続けるのではなく、より難易度の高いテーマに挑戦できる人材を増やしていくこと。そのためには、段階的にステップアップできる環境づくりが欠かせません。

現場によっては、「この人にしかできない」という理由で、長期間の継続支援を求められることもあります。それは評価の証でもありますが、個人に依存し続ける体制には限界があります。だからこそ、属人的な支援から、組織として価値を出し続けられる体制へと移行していくことが重要だと考えています。

日々のプロジェクト運営の中でも、特にマネジャー以上のメンバーとはこうした価値観を共有し、少しずつ仕組みとして根づかせていくことを意識しています。
組織の成長と個人の成長。その両方を同時に実現できる形を、これからも模索していきたいと思っています。

私自身、マネジャーとして入社し、約3年でパートナーという立場になりました。もちろん、誰もが同じ道筋をたどる必要はありません。ただ、同じように成長していける人がこれからさらに増えていけば、組織はより強くなると感じています。

会社の規模は着実に拡大しています。今後を見据えると、プロジェクトを支援するだけでなく、組織そのものの成長をマネジメントできる人材が欠かせません。お客様への価値提供と、会社を支える役割。その両方を担える存在が増えていくことが重要だと考えています。
その担い手は、必ずしもキャリアを重ねた人に限りません。新卒を含め、若いうちから主体的に関わり、組織の中心として活躍できる環境をつくっていくことが大切だと思っています。

私自身、育成と胸を張って言えるほどのことができているわけではありません。それでも、現場でともに働きながら、少しずつ関わり続けることはできる。経験を共有したり、「こういう成長の仕方もある」と伝えたりすることが、誰かの後押しにつながればうれしいと考えています。

社内には、事業部の所属に関係なく参加できる「タスクフォース」という活動があります。会社直下の横断チームのような位置づけで、私はその中で、採用とアサインに関わるタスクフォースのリーダーを務めています。

具体的には、新卒・中途採用時の面接官アサインの調整や、HRとの連携。新卒メンバーが入社する際には、どのプロジェクトに参画してもらうのが最適かを整理し、全体を俯瞰しながら調整してきました。
事業部制が進んだことで役割の一部は変化しましたが、採用人数や入社時期を把握し、全体最適を考える動きは続けています。

意欲的なメンバーは、こうしたタスクフォースや研究会、ワーキンググループにも積極的に参加しています。現場以外の場で挑戦することで、多くの学びや経験を得ている姿を実感しています。

年齢や年次に関係なく、実力があり、求められる役割を果たしている人は正当に評価される。年功序列ではなく、主体的に動ける人が活躍できる環境は、今の規模感だからこその魅力だと思っています。

与えられた範囲にとどまらず、「自分にできることは何か」と考え、行動に移す。そうした姿勢を持つ人たちが、実際に組織を前に進めています。

私がこの会社を選んだときに感じた「面白そうだ」「可能性が広がっている」という感覚を、これから出会う方にもぜひ感じてほしいと思っています。

ここでは、「やりたい」と手を挙げれば、挑戦を止められることはほとんどありません。クライアントワークに真摯に向き合うことは前提ですが、それだけにとどまらず、会社をどう成長させていくか、どう引っ張っていくかというテーマにも関わることができます。活躍のフィールドは、ひとつではありません。

私が入社した当時、組織はまだ50名に満たない規模でした。仕組みやルールも十分に整っていたわけではなく、自分たちで考え、つくっていくところからのスタート。自主的に動き、裁量を持って関われたことは、個人的にも大きなやりがいでした。

現在は組織として着実に拡大しています。それでもなお、主体的に関われる余地や、新しい挑戦のフィールドは残されています。
自分の可能性を広げながら、会社の成長にも関わっていきたい。そんな思いを持つ方と、ともに歩んでいけることを楽しみにしています。